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關于配電運維這個業(yè)務，一直是“叫好不叫座”。無論是國網(wǎng)綜合能源公司，還是南網(wǎng)的“現(xiàn)代供電服務體系”，都把智能運維作為服務產(chǎn)品的一部分。很多售電公司、節(jié)能服務公司，也都把配電運維作為提高客戶粘性的手段。

但是在實際的業(yè)務落地中，我們發(fā)現(xiàn)在大多數(shù)場景下，配電運維變成了一種“雞肋”業(yè)務——食之無味，是因為運維本身的價值密度很低，客戶感受不到，所以付費意愿與水平很低；棄之可惜，畢竟運維業(yè)務可以建立客戶關系，有粘性流量，但是流量變現(xiàn)不易。

今天我們就掰開揉碎，細說下配電運維這件事。

運維的基本定義

本文所說的運維，是指以專變電力用戶為目標客戶，為客戶自有的電力設備資產(chǎn)提供專業(yè)的第三方運行和維護業(yè)務。也就是大家俗稱的“專變運維”、“客戶代維”。

運維的主要內(nèi)容

運維主要包括兩個部分，即運行（Operation）和維護（Maintenance），在國外也被稱為O&M。專變客戶的運維，主要包括日常的運行工作，如監(jiān)控值班、日常巡視、倒閘操作等；維護工作：巡檢、試驗、小修、大修、搶修等。

運維的現(xiàn)狀

目前專變用戶的運維，基本處于三種狀態(tài)：

1、基本不管，事后維修

這可能是國內(nèi)絕大多數(shù)10kV專變用戶的狀態(tài)。幾乎沒有運行維護的概念，出了事找人過來搶修。

2、自有團隊，專業(yè)管理

少部分10kV，以及35kV及以上的電力用戶，對于廠用電的安全性和可靠性要求較高，嚴格按照用戶變的運維規(guī)程，配置相應班組進行運行維護。

3、第三方外包管理

用戶對安全性和可靠性有一定需求，出于經(jīng)濟性考慮，把運行維護的部分或者全部業(yè)務，外包給專業(yè)的第三方進行運維。

第三方運維企業(yè)的類型

中國有多少家專變運維企業(yè)，誰也說不清，通過走訪調研，大致可以把它們分為兩類。

1、延伸型傳統(tǒng)的電氣產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，比如成套企業(yè)、工程企業(yè)，延伸到運維業(yè)務領域。這類企業(yè)開展運維業(yè)務，并非看到運維的前景，大多只是新建項目驗收以后，應客戶要求順帶做一些設備維保，運維業(yè)務主要依托于新建客戶工程項目。應該說這類延伸性的維保業(yè)務是市面上的主流形態(tài)。

2、獨立型即主營業(yè)務是配電運維，獨立性配電運維企業(yè)基本不做新建客戶工程，以存量配電資產(chǎn)的運維服務為主，但是會延伸到改擴建客戶工程。目前獨立型配電運維企業(yè)相對不多，但在某些城市或者地區(qū)，也成為一種氣候。

配電運維業(yè)務的發(fā)展

作為業(yè)務的配電運維，最早從2000年前后開始，出現(xiàn)專業(yè)的配電運維服務，經(jīng)過將近20年的發(fā)展，出現(xiàn)了一批相對獨立的專業(yè)運維公司。從配電運維的業(yè)務發(fā)展路徑看，正在或者經(jīng)歷了以下幾代的運維模式。

1、第一代：派遣型運維模式

即用電企業(yè)自己不招聘電工，由運維公司招聘并派遣電工，到企業(yè)全職開展工作，或者稱為“駐站模式”。運維公司與用電企業(yè)之間，簽訂的是“勞務派遣合同”，類似住家保姆。

目前市場上有相當數(shù)量的運維模式，是這種勞務派遣外包。

這種派遣制外包模式，主要滿足當時10kV及以上的用戶變電站運維規(guī)程要求，必須有專職人員進行7*24值班，而且對企業(yè)來說降低的用工成本，對運維公司而言，在當時的工資水平下，實現(xiàn)了勞動力的規(guī)模效應。

派遣運維的模式到今天已經(jīng)很難擴展，其根本原因在于：一方面，隨著用工成本的逐漸抬高，尤其是最近幾年外賣、快遞、代駕等靈活用工模式的出現(xiàn)，越來越多的年輕人不愿意拿一點點工資，去做值班等工作；另一方面，運維公司派出的電工，對用電企業(yè)來來說價值不大，大部分時間是無效勞動（簡單值班，出了事情無法處理，還得靠專業(yè)運維人員）。

2、第二代：作業(yè)外包運維

即把維護相關工作或者某一項進行外包，主要外包的工作是定期試驗+缺陷檢修+事故搶修。這種模式類似鐘點工。對于大多數(shù)自有電工的企業(yè)來說，涉及到一線運行相關的工作，都是可以解決的（當然對于不管的企業(yè)也是如此，幾乎沒有運行管理的概念），但是對二三線的專業(yè)試驗、檢修工作，需要購買專業(yè)服務，所以就出現(xiàn)了第二代的作業(yè)外包運維模式。類似鐘點工。

由于是作業(yè)外包，所以運維公司可以形成專業(yè)化的分工模式，不是靠用工規(guī)模，而是靠客戶規(guī)模擴大，用專業(yè)的運維團隊+高效的作業(yè)計劃調度，去形成作業(yè)優(yōu)化管理。

目前有相當數(shù)量的專業(yè)運維企業(yè)，采取這種作業(yè)外包運維。

作業(yè)外包運維最大的問題，一方面在于能采購外包服務的企業(yè)相對比較少，僅限于對電氣安全、可靠性要求較高的企業(yè)；另一方面，除了北京、上海、蘇州等少數(shù)城市，絕大多數(shù)地方的用電企業(yè)對第三方作業(yè)外包的價格接受度不高，且競爭激烈。

如果按照一個1000kVA的典型10kV配電房計算，巡視巡檢+搶修服務+電氣試驗的年運維費用，大致在0.8~1.5萬元/年左右。所以利潤率相對不高。

3、業(yè)務整體外包運維

即按照一定的（內(nèi)部）供電服務水平和服務質量，與第三方簽訂完整的運維外包協(xié)議。類似管家服務。

從目前看這種全托管模式還非常少，但是是未來的趨勢，往往和電費托管、節(jié)能服務，甚至售電、光儲投資等進行有機融合。

下半篇，我們將對運維企業(yè)的困境，以及運維業(yè)務如何在雙碳+市場化的環(huán)境下，進行第二曲線創(chuàng)新，進行深入研討。

配電運維企業(yè)的業(yè)務瓶頸

通過對大量運維公司，以及有運維業(yè)務的電力企業(yè)的調研，我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都存在三方面的共性問題，總結如下：

1、市場化程度不高

從目前看，客戶對代運維業(yè)務的價值理解不足，愿意買單的客戶并不多，在市場化程度最高的上海，外包服務的滲透率可能也只有20%~30%。

此外，由于單純的電氣維保服務門檻不高，導致紅海競爭。除了北京、上海、蘇州、杭州等，在全國其他地方，一個典型800~1000KVA的10kV客戶配電房，其年維保費用大致在5000~15000左右，某些地方已經(jīng)出現(xiàn)“0元購”的競爭態(tài)勢。

2、業(yè)務模式瓶頸

從目前看，主流模式是成套和工程企業(yè)“順帶做”。這種順帶模式幾乎沒有成功的可能性，因為企業(yè)的主要心思不在運維業(yè)務。

少部分專業(yè)運維企業(yè)，遇到“ 1億元業(yè)務墻”，也就是基礎運維服務（不包括大的新建和改擴建工程），運維服務的基本年營收在1億元，服務客戶規(guī)模在1萬家的時候，企業(yè)就會停止成長。

這是由于這些運維企業(yè)大多在本地，采用關系型營銷的方式進行拓展，而且更多采用勞務密集型的業(yè)務模式，一方面缺乏管理萃取和數(shù)字化增效，導致邊際服務成本無法下降；另一方面對電力業(yè)務縱深理解不足，缺乏增值服務的設計和拓展。

這些企業(yè)一旦走出本地，原有的關系營銷網(wǎng)絡失效，而管理能力無法體系化、標準化、賦能化，所以導致外地業(yè)務流于“簡單加盟、資質掛靠”。

少數(shù)運維企業(yè)雖然有流程化的管理經(jīng)驗可供輸出，但是門檻很低，導致加盟企業(yè)學會以后“單飛”，缺乏對加盟伙伴的持續(xù)粘性。

3、產(chǎn)品化能力不足

大多數(shù)的運維服務停留在人力外包的模式，以“人頭”為產(chǎn)品。少部分專業(yè)運維企業(yè)以“維保服務”為產(chǎn)品，包括“巡視、試驗、搶修”三板斧，以供電局配電運維的簡化版規(guī)程為體系，但是這套體系本身技術含量不高，導致產(chǎn)品同質化競爭。

此外，由于維保服務的價值是“不出事故感覺不到，出了事故說你不好”的“負價值”，所以單純以“設備安全”為賣點，并不是企業(yè)客戶的普遍需求。

而運維服務企業(yè)在專業(yè)化產(chǎn)品服務體系設計方面，又缺乏相應能力。最后又回到“運維不掙錢，靠搶修+改擴建掙錢”的工程化老路，偏離“企業(yè)服務”的初心。

“雙碳+電力市場化”，客戶需求的多元化

過去的電力產(chǎn)業(yè)格局是“發(fā)電側寡頭競爭，電網(wǎng)側自然壟斷”，所以發(fā)電企業(yè)只管把電賣給電網(wǎng)，電網(wǎng)只負責保證基礎的供電服務能力和服務水平。

在計劃管理的模式下，發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)企業(yè)并沒有太多動力去挖掘和滿足客戶的需求，而客戶的需求只停留在“有電用”的階段，所以配電設備維保是客戶唯一可能為之買單（也只是少數(shù)客戶）的服務需求。

但是在雙碳政策+電力改革的雙輪驅動下，客戶的多元化能源服務需求開始被激發(fā)出來：

1、安全用電需求

除了外線的供電能力和可靠性保障以外，在能源雙控未來升級到“企業(yè)用能權”交易時，需要管理好企業(yè)內(nèi)部的負荷，應對能源雙控的限制性需求。比如不少地區(qū)本輪的拉閘限電，對企業(yè)來說也是用電安全性的需求顯性化。

2、經(jīng)濟用電需求

圍繞企業(yè)用電成本的持續(xù)優(yōu)化，結合工商業(yè)取消目錄電價，企業(yè)未來需要更專業(yè)的管理和服務，來應對電價市場化以后的不確定性，并對其內(nèi)部的電能傳輸與轉換加以精細化管理，提升單位產(chǎn)值的能耗水平。

在這個服務場景里，不是過去簡單的“容改需分成”（我們一直不看好這種利用信息不對稱割韭菜的容改需模式，未來它一定會讓位于更具有商業(yè)價值的運營服務），也不是簡單的關系型售電（售電公司能否構建起真正的客戶服務壁壘，并且通過數(shù)據(jù)分析獲得更大的交易價值，將是未來售電業(yè)務的主流形態(tài)。關系型售電在未來將會快速的無利可圖）。

以企業(yè)用電成本的綜合優(yōu)化為抓手，可以形成多元化的服務組合。

3、綠色用電需求

幫助企業(yè)在上述需求基礎上，以“微觀碳中和”為目標，實現(xiàn)每家企業(yè)的碳目標、碳路徑、碳管理、碳服務組合，這是企業(yè)最為關心的問題。

從目前碳中和的角度來看，宏觀熱鬧，中觀模糊，微觀迷茫。

絕大多數(shù)企業(yè)并不具備碳管理能力，也不是簡單的找個審計機構做個盤查，然后到碳交易所買點碳指標就能實現(xiàn)碳中和。

企業(yè)要的是一個真正能把“安全+經(jīng)濟+綠色”結合，實現(xiàn)“電能碳”綜合管理的服務方。

這些需求將成為推動傳統(tǒng)配電運維企業(yè)轉型的最大動力。

“雙碳+電力市場化”，從運維到運營

隨著雙碳和電力市場化的推進，客戶側的企業(yè)能源服務存在著較大的市場空間，我們認為，運維業(yè)務是其中一項關鍵業(yè)務，但是運維企業(yè)需要及時調整自身定位，從簡單的“設備維保服務”，轉為“能源運營服務”。

人工費外包的模式走到今天，無論是“賣人頭”還是“作業(yè)外包”，由于門檻低、競爭激烈、客戶接受度不高等問題，始終沒有成為市場主流，也沒有看到任何一家具備跨地域運營能力的頭部企業(yè)出現(xiàn)。所以我們認為，未來以能源運營外包為目標，以能源費用托管為手段的，結合“投資+建設+運營+數(shù)字化”的智慧服務模式，將成為配電運維企業(yè)轉型的方向，也是“互聯(lián)網(wǎng)+能源服務”的最大機會。

從傳統(tǒng)設備運維，到能源運營的數(shù)智化體系

從其他行業(yè)看，目前這類轉型的案例較少，比如鏈家升級為貝殼，或者傳統(tǒng)汽修廠升級為途虎。都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+數(shù)智化的商業(yè)模式創(chuàng)新。

對傳統(tǒng)運維企業(yè)來說，要順利轉型，存在三方面的挑戰(zhàn)：

1、產(chǎn)品升級

從沒有產(chǎn)品的賣人頭，到基礎服務的產(chǎn)品化（試驗、巡視），再到多元化的場景解決方案，比如面向某個行業(yè)的用電服務管理套餐，綠色電力套餐等。

這對企業(yè)的產(chǎn)品化設計能力，尤其是在理解需求的基礎上，進行解決方式的產(chǎn)品設計，提出了挑戰(zhàn)。過去企業(yè)更多強調的是標準化和低價格產(chǎn)品，未來更強調個性化、多元化、多要素組合、服務化的產(chǎn)品。

2、業(yè)務體系升級

傳統(tǒng)運維企業(yè)之所以沒能實現(xiàn)跨地域運營，突破1萬家/1億元的業(yè)務墻，個人認為是與企業(yè)自身管理能力不足，有較大的聯(lián)系。

傳統(tǒng)運維經(jīng)歷過兩個階段，即“從0到1”的階段，依賴于管理者的經(jīng)驗和客戶關系，實現(xiàn)了運維業(yè)務的良性運轉。

“從1到10”，實現(xiàn)了運維業(yè)務的本地化復制，依賴于從供電局Copy并裁剪出來的那套運維流程標準。

但是從“10到100”，需要的是管理能力的整體升級，從產(chǎn)品、到營銷、到交付、到數(shù)字化，供電局的流程標準可以復制，但是供電局的管理體系是完全不適應市場競爭的。

運維企業(yè)并未構建出一套可規(guī)?；瘡椭?、可賦能、可管理的全國運營體系，所以基本卡死在“走不出當?shù)亍钡碾A段。

所以如何在新的業(yè)務趨勢下，構建起新的業(yè)務體系能力，這是巨大的挑戰(zhàn)。就像傳統(tǒng)的汽修廠無法應對途虎的體系化能力一樣。

3、數(shù)智化升級

不少運維企業(yè)都開發(fā)了自身的數(shù)字化系統(tǒng)，但大多僅限于“數(shù)字化監(jiān)測”，由于自身管理體系能力不足，并未完全覆蓋運維的數(shù)字化流程，更別說數(shù)字化智能。這不完全是技術的問題，而是戰(zhàn)略認知和能力體系沒有充分構建。

所以如何構建起基于數(shù)字化架構的管理能力體系，一方面實現(xiàn)運營效率的標準化和高效化，另一方面基于數(shù)據(jù)構建運營產(chǎn)品的智能化，拓展新的業(yè)務機會，實現(xiàn)線上線下融合，這是數(shù)智化的困難。

總結：服務很重要，服務很難

從國網(wǎng)的“供電+能效”，到南網(wǎng)的“現(xiàn)代供電服務體系”，再到運維業(yè)務的市場化，大家都在探索，真正意義上的企業(yè)端綜合能源服務如何落地成長。

從目前看，單純的投資業(yè)務已經(jīng)接近紅海，單純的運維服務也遇到增長瓶頸，單獨的數(shù)字化項目無法落地形成太多價值。

那么面對因為“雙碳+電改”而產(chǎn)生的巨大市場機會，誰能構建起“綠色能源”和“企業(yè)服務”之間的橋梁，誰就是未來市場競爭的王者，服務將是這座橋梁中最重要的一個橋墩。

就像4G催生出移動互聯(lián)網(wǎng)的巨大繁榮，我們也堅信，雙碳+電改，將在未來10~20年的跨度里，催生出能源互聯(lián)網(wǎng)的真正繁榮和落地。