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詳解變電站代維業(yè)務發(fā)展的挑戰(zhàn)和機遇
來源: | 作者:champzon | 發(fā)布時間: 927天前 | 4499 次瀏覽 | 分享到:


關于配電運維這個業(yè)務,直是“叫好不叫座”。論是國網(wǎng)綜合能源公司,還是南網(wǎng)的“現(xiàn)代供電服務體系”,都把智能運維作為服務產(chǎn)品的部分。很多售電公司、節(jié)能服務公司,也都把配電運維作為提客戶粘性的段。

但是在實際的業(yè)務落地中,我們發(fā)現(xiàn)在多數(shù)場景下,配電運維變成了種“雞肋”業(yè)務——味,是因為運維本的價值密度很低,客戶感受不到,所以付費意愿與平很低;棄之可惜,畢竟運維業(yè)務可以建客戶關系,有粘性流量,但是流量變現(xiàn)不易。

今天我們就掰開揉碎,細說下配電運維這件事。

運維的基本定義

所說的運維,是指以專變電力用戶為標客戶,為客戶有的電設備資產(chǎn)提供專業(yè)的第三和維護業(yè)務。也就是家俗稱的“專變運維”、“客戶代維”。

運維的主要內(nèi)容

運維主要包括兩個部分,即運Operation)和維護(Maintenance),在國外也被稱為O&M。專變客戶的運維,主要包括常的運行工作,如監(jiān)控值班、常巡視、倒閘操作等;維護作:巡檢、試驗、修、修、搶修等。

運維的現(xiàn)狀

前專變戶的運維,基本處于三種狀態(tài):

1、基本不管,事后維修

這可能是國內(nèi)絕多數(shù)10kV專變戶的狀態(tài)。乎沒有運維護的概念,出了事找過來搶修。

2、有團隊,專業(yè)管理

少部分10kV,以及35kV及以上的電力用戶,對于廠用的安全性和可靠性要求較,嚴格按照戶變的運維規(guī)程,配置相應班組進維護。

3、第三外包管理

戶對安全性和可靠性有定需求,出于經(jīng)濟性考慮,把運維護的部分或者全部業(yè)務,外包給專業(yè)的第三運維。

第三運維企業(yè)的類型

中國有多少家專變運維企業(yè),誰也說不清,通過訪調研,致可以把它們分為兩類。

1、延伸型傳統(tǒng)的電產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè),如成套企業(yè)、程企業(yè),延伸到運維業(yè)務領域。這類企業(yè)開展運維業(yè)務,并看到運維的前景,多只是新建項驗收以后,應客戶要求順帶做些設備維保,運維業(yè)務主要依托于新建客戶程項。應該說這類延伸性的維保業(yè)務是市上的主流形態(tài)。

2、獨型即主營業(yè)務是配電運維,獨性配電運維企業(yè)基本不做新建客戶程,以存量配電資產(chǎn)的運維服務為主,但是會延伸到改擴建客戶程。前獨型配電運維企業(yè)相對不多,但在某些城市或者地區(qū),也成為候。

配電運維業(yè)務的發(fā)展

作為業(yè)務的配電運維,最早從2000年前后開始,出現(xiàn)專業(yè)的配電運維服務,經(jīng)過將近20年的發(fā)展,出現(xiàn)了批相對獨的專業(yè)運維公司。從配電運維的業(yè)務發(fā)展路徑看,正在或者經(jīng)歷了以下代的運維模式。

1、第代:派遣型運維模式

電企業(yè)自己不招聘電,由運維公司招聘并派遣電,到企業(yè)全職開展作,或者稱為“駐站模式”。運維公司與電企業(yè)之間,簽訂的是“勞務派遣合同”,類似住家保姆。

前市場上有相當數(shù)量的運維模式,是這種勞務派遣外包。

這種派遣制外包模式,主要滿當時10kV及以上的戶變電站運維規(guī)程要求,必須有專職員進7*24值班,且對企業(yè)來說降低的用工成本,對運維公司而言,在當時的平下,實現(xiàn)了勞動的規(guī)模效應。

派遣運維的模式到今天已經(jīng)很難擴展,其根本原因在于:一方面,隨著用工成本的逐漸抬,尤其是最近年外賣、快遞、代駕等靈活用工模式的出現(xiàn),越來越多的年輕不愿意拿點點資,去做值班等作;另一方面,運維公司派出的電,對電企業(yè)來來說價值不,部分時間是效勞動(簡單值班,出了事情法處理,還得靠專業(yè)運維員)。

2、第代:作業(yè)外包運維

即把維護相關作或者某項進外包,主要外包的作是定期試驗+缺陷檢修+事故搶修。這種模式類似鐘點。對于多數(shù)有電的企業(yè)來說,涉及到線運相關的作,都是可以解決的(當然對于不管的企業(yè)也是如此,乎沒有管理的概念),但是對三線的專業(yè)試驗、檢修作,需要購買專業(yè)服務,所以就出現(xiàn)了第代的作業(yè)外包運維模式。類似鐘點。

由于是作業(yè)外包,所以運維公司可以形成專業(yè)化的分模式,不是靠用工規(guī)模,是靠客戶規(guī)模擴專業(yè)的運維團+效的作業(yè)計劃調度,去形成作業(yè)優(yōu)化管理。

前有相當數(shù)量的專業(yè)運維企業(yè),采取這種作業(yè)外包運維。

作業(yè)外包運維最的問題,一方面在于能采購外包服務的企業(yè)相對較少,僅限于對電安全、可靠性要求較的企業(yè);另一方面,除了北京、上海、蘇州等少數(shù)城市,絕多數(shù)地電企業(yè)對第三作業(yè)外包的價格接受度不,且競爭激烈。

如果按照1000kVA的典型10kV配電房計算,巡視巡檢+搶修服務+試驗的年運維費,致在0.8~1.5萬元/年左右。所以利潤率相對不。

3、業(yè)務整體外包運維

即按照定的(內(nèi)部)供電服務平和服務質量,與第三簽訂完整的運維外包協(xié)議。類似管家服務。

前看這種全托管模式常少,但是是未來的趨勢,往往和電費托管、節(jié)能服務,甚售電、光儲投資等進有機融合。

下半篇,我們將對運維企業(yè)的困境,以及運維業(yè)務如何在雙碳+市場化的環(huán)境下,進曲線創(chuàng)新,進研討。

配電運維企業(yè)的業(yè)務瓶頸

通過對量運維公司,以及有運維業(yè)務的電企業(yè)的調研,我們發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都存在三方面的共性問題,總結如下:

1、市場化程度不

前看,客戶對代運維業(yè)務的價值理解不,愿意買單的客戶并不多,在市場化程度最的上海,外包服務的滲透率可能也只有20%~30%。

此外,由于單純的電維保服務門檻,導致紅海競爭。除了北京、上海、蘇州、杭州等,在全國其他地,個典800~1000KVA10kV客戶配電房,其年維保費用大致在5000~15000左右,某些地已經(jīng)出現(xiàn)“0元購的競爭態(tài)勢。

2、業(yè)務模式瓶頸

前看,主流模式是成套和程企業(yè)“順帶做”。這種順帶模式乎沒有成功的可能性,因為企業(yè)的主要思不在運維業(yè)務。

少部分專業(yè)運維企業(yè),遇到“ 1億元業(yè)務墻,也就是基礎運維服務(不包括的新建和改擴建程),運維服務的基本年營收在1億元,服務客戶規(guī)模在1萬家的時候,企業(yè)就會停成長。

這是由于這些運維企業(yè)多在本地,采關系型營銷的式進拓展,且更多采勞務密集型的業(yè)務模式,一方面乏管理萃取和數(shù)字化增效,導致邊際服務成本法下降;另一方面對電業(yè)務縱深理解不,缺乏增值服務的設計和拓展。

這些企業(yè)出本地,原有的關系營銷網(wǎng)絡失效,管理能力無法體系化、標準化、賦能化,所以導致外地業(yè)務流于“簡單加盟、資質掛靠”。

少數(shù)運維企業(yè)雖然有流程化的管理經(jīng)驗可供輸出,但是門檻很低,導致加盟企業(yè)學會以后“單飛”,缺乏對加盟伙伴的持續(xù)粘性。

3、產(chǎn)品化能

大多數(shù)的運維服務停留在人力外包的模式,以“人頭”為產(chǎn)品。少部分專業(yè)運維企業(yè)以“維保服務”為產(chǎn)品,包括“巡視、試驗、搶修”三板斧,以供電局配電運維的簡化版規(guī)程為體系,但是這套體系本身技術含量不高,導致產(chǎn)品同質化競爭。

此外,由于維保服務的價值是“不出事故感覺不到,出了事故說你不好”的“負價值”,所以單純以“設備安全”為賣點,并不是企業(yè)客戶的普遍需求。

運維服務企業(yè)在專業(yè)化產(chǎn)品服務體系設計方面缺乏相應能。最后回到“運維不掙錢,靠搶修+改擴建掙錢程化路,偏離“企業(yè)服務”的初

“雙碳+市場化”,客戶需求的多元化

過去的電產(chǎn)業(yè)格局是“發(fā)電側寡頭競爭,電網(wǎng)然壟斷”,所以發(fā)電企業(yè)只管把電賣給電網(wǎng),電網(wǎng)只負責保證基礎的供電服務能和服務平。

在計劃管理的模式下,發(fā)電企業(yè)和電網(wǎng)企業(yè)并沒有太多動去挖掘和滿客戶的需求,客戶的需求只停留在“有電”的階段,所以配電設備維保是客戶唯可能為之買單(也只是少數(shù)客戶)的服務需求。

但是在雙碳政策+的雙輪驅動下,客戶的多元化能源服務需求開始被激發(fā)出來:

1、安全電需求

除了外線的供電能和可靠性保障以外,在能源雙控未來升級到“企業(yè)能權”交易時,需要管理好企業(yè)內(nèi)部的負荷,應對能源雙控的限制性需求。如不少地區(qū)本輪的拉閘限電,對企業(yè)來說也是電安全性的需求顯性化。

2、經(jīng)濟電需求

圍繞企業(yè)電成本的持續(xù)優(yōu)化,結合商業(yè)取消錄電價,企業(yè)未來需要更專業(yè)的管理和服務,來應對電價市場化以后的不確定性,并對其內(nèi)部的電能傳輸與轉換加以精細化管理,提升單位產(chǎn)值的能耗平。

在這個服務場景,不是過去簡單的“容改需分成”(我們直不看好這種利信息不對稱割菜的容改需模式,未來它定會讓位于更具有商業(yè)價值的運營服務),也不是簡單的關系型售電(售電公司能否構建起真正的客戶服務壁壘,并且通過數(shù)據(jù)分析獲得更的交易價值,將是未來售電業(yè)務的主流形態(tài)。關系型售電在未來將會快速的利可圖)。

以企業(yè)電成本的綜合優(yōu)化為抓,可以形成多元化的服務組合。

3、綠色用電需求

幫助企業(yè)在上述需求基礎上,以“微觀碳中和”為標,實現(xiàn)每家企業(yè)的碳標、碳路徑、碳管理、碳服務組合,這是企業(yè)最為關的問題。

前碳中和的度來看,宏觀熱鬧,中觀模糊,微觀迷茫。

多數(shù)企業(yè)并不具備碳管理能,也不是簡單的找個審計機構做個盤查,然后到碳交易所買點碳指標就能實現(xiàn)碳中和。

企業(yè)要的是個真正能把“安全+經(jīng)濟+”結合,實現(xiàn)“電能碳”綜合管理的服務。

這些需求將成為推動傳統(tǒng)配電運維企業(yè)轉型的最。

“雙碳+市場化”,從運維到運營

隨著雙碳和電市場化的推進,客戶側的企業(yè)能源服務存在著較的市場空間,我們認為,運維業(yè)務是其中項關鍵業(yè)務,但是運維企業(yè)需要及時調整自身定位,從簡單的“設備維保服務”,轉為“能源運營服務”。

人工費外包的模式到今天,論是“賣頭”還是“作業(yè)外包”,由于門檻低、競爭激烈、客戶接受度不等問題,始終沒有成為市場主流,也沒有看到任何家具備跨地域運營能的頭部企業(yè)出現(xiàn)。所以我們認為,未來以能源運營外包為標,以能源費托管為段的,結合“投資+建設+運營+數(shù)字化的智慧服務模式,將成為配電運維企業(yè)轉型的向,也是“互聯(lián)網(wǎng)+能源服務的最機會。

從傳統(tǒng)設備運維,到能源運營的數(shù)智化體系

從其他業(yè)看,前這類轉型的案例較少,如鏈家升級為貝殼,或者傳統(tǒng)汽修升級為途虎。都是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)+數(shù)智化的商業(yè)模式創(chuàng)新。

對傳統(tǒng)運維企業(yè)來說,要順利轉型,存在三方面的挑戰(zhàn):

1、產(chǎn)品升級

從沒有產(chǎn)品的賣頭,到基礎服務的產(chǎn)品化(試驗、巡視),再到多元化的場景解決案,向某個業(yè)的電服務管理套餐,綠套餐等。

這對企業(yè)的產(chǎn)品化設計能,尤其是在理解需求的基礎上,進解決式的產(chǎn)品設計,提出了挑戰(zhàn)。過去企業(yè)更多強調的是標準化和低價格產(chǎn)品,未來更強調個性化、多元化、多要素組合、服務化的產(chǎn)品。

2、業(yè)務體系升級

傳統(tǒng)運維企業(yè)之所以沒能實現(xiàn)跨地域運營,突破1萬家/1億元的業(yè)務墻,個認為是與企業(yè)自身管理能,有較的聯(lián)系。

傳統(tǒng)運維經(jīng)歷過兩個階段,即“從01”的階段,依賴于管理者的經(jīng)驗和客戶關系,實現(xiàn)了運維業(yè)務的良性運轉。

“從110”,實現(xiàn)了運維業(yè)務的本地化復制,依賴于從供電局Copy并裁剪出來的那套運維流程標準。

但是從“10100”,需要的是管理能的整體升級,從產(chǎn)品、到營銷、到交付、到數(shù)字化,供電局的流程標準可以復制,但是供電局的管理體系是完全不適應市場競爭的。

運維企業(yè)并未構建出套可規(guī)?;瘡椭?、可賦能、可管理的全國運營體系,所以基本卡死在“不出當?shù)亍钡碾A段。

所以如何在新的業(yè)務趨勢下,構建起新的業(yè)務體系能,這是巨的挑戰(zhàn)。就像傳統(tǒng)的汽修廠無法應對途虎的體系化能力一樣。

3、數(shù)智化升級

不少運維企業(yè)都開發(fā)了自身的數(shù)字化系統(tǒng),但多僅限于“數(shù)字化監(jiān)測”,由于自身管理體系能,并未完全覆蓋運維的數(shù)字化流程,更別說數(shù)字化智能。這不完全是技術的問題,是戰(zhàn)略認知和能體系沒有充分構建。

所以如何構建起基于數(shù)字化架構的管理能體系,一方面實現(xiàn)運營效率的標準化和效化,另一方面基于數(shù)據(jù)構建運營產(chǎn)品的智能化,拓展新的業(yè)務機會,實現(xiàn)線上線下融合,這是數(shù)智化的困難。

總結:服務很重要,服務很難

從國網(wǎng)的“供電+能效,到南網(wǎng)的“現(xiàn)代供電服務體系”,再到運維業(yè)務的市場化,家都在探索,真正意義上的企業(yè)端綜合能源服務如何落地成長。

前看,單純的投資業(yè)務已經(jīng)接近紅海,單純的運維服務也遇到增長瓶頸,單獨的數(shù)字化項目無法落地形成太多價值。

那么對因為“雙碳+電改產(chǎn)的巨市場機會,誰能構建起“綠能源”和“企業(yè)服務”之間的橋梁,誰就是未來市場競爭的王者,服務將是這座橋梁中最重要的個橋墩。

就像4G移動互聯(lián)網(wǎng)的巨繁榮,我們也堅信,雙碳+電改,將在未來10~20年的跨度,催出能源互聯(lián)網(wǎng)的真正繁榮和落地。